“执行描述颗粒清晰度只有60%，项目描述中有大量信息是臆测；”

“经验总结能力3.0分，过于总结宏观层面的失败，但是对于执行细节没有多少反思；”

“市场下沉意愿（亲入一线市场）2.6分；过于高高在上，对于市场基层工作有明显排斥感；”

“由于有两项重要指标不达标，所以……我行使一票否决权！”

听到这名小主管的话，张俊有些失望地叹了口气，没有任何责怪年轻人的意思，反而安慰式的拍了拍他肩膀，鼓励了他几句。

而吴平面无表情地交代hr主管，让他控制好时间给那位他其实蛮看好的应聘者去个反馈电话。

等到所有人离开后，看着空荡荡的会议室，吴平有些沮丧地往座位上靠了靠。

身为hr总监，即便是加上了一名事业部执行总裁，却依旧对于人事没有决定权，这算什么个事！？

不过还好，目前只有m2/p6以上级别的管理层是这样操作的；而铸投商贸目前这个级别以上的管理层和技术骨干拢共也才百来号人，因此锻炼出了颗大心脏的他也不会特别失望；

不过……

按照这个情形发展下去的话，未来很有可能把这一制度扩散到m1/p5级别；甚至内部的升迁也要引入这一机制；

到时候……

想到这里，吴平内心深处的无力再一次涌起。

此刻危机感爆棚的他，越发想要面见一次杨铸，把自己的所有疑问全部抛出来。

是死是活给个明确说法啊，这么钝刀子割肉算什么！？

某位hr总监不无怨念地想着……

………………

第二天早上，

挂掉了铸投商贸人事主管的电话，被浇了一头冷水的曾逸飞有些失魂落魄地坐在酒店沙发上发呆。

不自觉的，他想起了面试前猎头公司给自己强调的内容：

“铸投商贸是一家很奇怪的公司，你千万不要用以往的求职经验去衡量这次面试；”

“在这次面试中，有两个人很关键，你一定要给他们留下好印象；”

“第一个，便是你的直属领导，这个无需多说；”

“只不过你需要注意的是，铸投商贸的企业文化虽然是【一切以消费者为中心】，但你面试的同城生活服务事业部营销副总裁却是一个面对市场一线的职位；”

“因此，你千万不要被对方的企业文化所误导，尽情地把你专业素养展现出来就行——没有专业素养做基础，你再认同对方的企业文化也没有机会。”

“第二个人，却更加重要！”

“记住，你的面试官有好几个人，在专业素养和营销理念上如果与直属领导有冲突，那还有机会进入铸投商贸——毕竟他们在这一块是取综合得分值的。”

“但是，如果第二个人对你不认可，你却一点机会都没有了！”

曾逸飞还记得当时的情景，他非常诧异地问猎头公司的工作人员：“那个人是谁？铸投商贸的大boss？”

对方沉默了一下：“不知道！”

“我只知道有这么个人存在，但却不知道这个人是谁；”

“我只能告诉你，你一定、一定要小心这个人！”

“事实上，根据我们这段时间跟铸投商贸合作的经验和推送者的信息反馈来看，他们每一次的第【第二人】都不一样。”

“我只能告诉你，这个人可能级别不高，甚至可能非常年轻，年轻的甚至只是一个普通小组长；”

“但是，这个人有面试的一票否决权！”

曾逸飞当时脑子就懵了：“这算什么！？”

猎头公司的工作人员也很无奈：“自从今年第三季度开始，铸投商贸便更改了其面试规则；”

“具体的情况我不是很清楚，我只知道，这个【第二人】被他们内部称为br！”

………………

br，全称bar raiser，翻译过来就是“抬横杆的人”。

这种源于某个国际知名企业，却被杨铸学习过来的招聘制度，说白了就是不再单纯的以高层的用人意志为准，而是采用高层基层共同考核的模式来招聘优质人才；

而且如同拍灯权一样，杨铸把应聘中高层管理人才的生死决断权交给了平素里表现好，业务素质过硬的基层工作人员，这些基层精英，才是铸投商贸的br。

为什么会引入br制度，其实目的很简单：

提升抬高人才、尤其是中高层管理人才的准入门槛，阶梯式地实现公司内部人才的优化和共同进步；从而减缓铸投商贸患上“大公司病”的步伐。

为什么说br制度能够抬升人才的准入门槛？

道理其实也不复杂。

传统的企业招聘，尤其是中高层管理人员招聘，基本上都是由老板或者直属领导拍板决定。

但凡你是有“案例作品”或者能说的头头是道，基本上就等同于面试成功了。

但是……

你真的确定这些案例作品是应聘者自己亲自实操的？

技术岗位还好办一点，是炉子是马当场可以拉出来溜溜；

可是营销岗和管理岗呢？

长期坐在办公室里看报告的老板们真的可以判断的出来那些项目是应聘者实操的么？

呵呵，绝大部分无非是通过应聘者口中的初略框架和基础逻辑自洽来判断对方说的是不是真话罢了——简而言之，这一类招聘者，如果只让老板或者高管来面试的话，顶多就只能判断出这个应聘者在“宏观”层面是不是你大概需要的人。

其实这种传统招聘方式放在普通小企业上，倒是没什么问题，毕竟由于规模小，老板往往也参与公司业务和运营，因此只要不是诸如财务总监之类的岗位，企业人才的试错成本相对较小小。

但是……

放在大企业，尤其是铸投商贸这种隐然已经是巨无霸，但依旧在告诉发展的大企业上面就不行了。

这么说吧，当一个企业业务规模越大，其对于边际成本就越追求；

而细节和相对应的执行力、评估能力，往往是降低边际成本的有效方法；

因此，铸投商贸理想中的高管人才，不但要在知识框架上形成逻辑闭环，还需要具备足够的细节执行能力和贴近市场的风险判断、评估能力。

不要小看“细节”这两个字。

后世的苹果公司，库克之所以能成为乔布斯的继任者，并且在一片诟病声中使得苹果公司的盈利水平一年一个台阶，靠的就是在供应链成本管理上抠出来的一个个细节。

未来的狗东，曾经有很长一段时间，在背负着业绩不尽人意、外加承担着数万名员工全额五险一金的沉重压力下，靠着财税细节规划，愣是生生地实现了盈余。

诸如此类的事情还有许多，无论是阿里还是苏宁或是其它大企业，在发展到一定规模后，基本上都是在细节里抠利润。

因此，对于铸投商贸来说，大的方向基本上有杨铸在一手操持，而且整个公司上下也没有人敢说做的比他好，因此对于中高管的需求，其实更侧重于细节实操和节奏把控这一块——毕竟战略规划是一回事，落地执行又是另一回事。

那么有人就要问了，既然看重细节，在考核团里引入基层精英员工，并且加重其所考察板块的分权就行了，为什么非要给他们生死决策权呢？

嗯……

其实这涉及到另一个问题，就是鲶鱼效应下，企业人才全面优化，并且持续进步的问题。

杨铸向来不惮以最险恶的猜测来衡量人性。

即便是当初为公司出生入死的元老高管，在杨铸看来，终归还是有心生怠意，只想着躺在功劳薄上混吃等死的那一天。

可是铸投商贸内部的用人基调向来是“能者上，能力不足者下”，他们基于种种原因，又不愿意丢掉自己的职位怎么办？

简单！

学学东郭先生，在公司制度的允许范围内，面试通过一大票子跟他水平差不多，甚至比他水平还差一些的副手或者同级别管理人员就可以了。

所谓鱼目混珠，在一票子水平都相差不大的管理者里面，只要自己不摊上大事；一般情况下，谁能看得出来他已经停止进步许久，整日里只想着混吃等死了？

所谓上行下效，当所有岗位招进来的新人都是比原本的员工能力更差的时候，铸投商贸还怎么活下去？

其实杨铸并不反感这些元老混吃等死，毕竟人这一辈子的黄金职业年龄也就那么二三十年；只要你真的为铸投商贸兢兢业业干上十五年，我用高薪给你养老送终又如何？

可是一切的前提条件是——你不能占着茅坑不拉屎，阻碍公司高速发展的步伐。

毕竟未来的十五年，是华夏近700年以来，史无前例的高速、高质发展期；

在这高速发展的十五年里，社会的日新月异令人瞠目结舌，其商业小逻辑和消费风口更是以月为单位进行变化；因此，铸投商贸根本损失不起任何机遇成本。

但是偏偏华夏的传统价值观和文化氛围，又使得杨铸干不出直接让那些不符合企业发展要求的高管们下岗养老的事情来。